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人本管理，企业人力资源开发的有效途径

作者:刘盈时间:2016-02-02 11:06:58 来源:www.ksfbw.com 阅读次数:1084次 ]

近些年来，“以人为本”逐渐成为了众多企业和企业家的口头禅，同时也是人力资源管理者的工作理念。但到底所谓“以人为本”，怎样才能算是“以人为本”，很多人并没有深究其中“人”与“本”的真正内涵。似乎人本管理就是激发职工的工作积极性，开发人力资源，重视和运用人力资本。如果“人本管理”只是如此理解的话，那么它不过社会组织实现自身功利目标的一种手段，组织中的人并没有摆脱仅仅作为一种资源或人力资本存在的地位，人本管理作为一种新的管理理念也并未有何重大突破。究竟何为人？何为本？人本管理的实质是什么？在企业管理中如何落实以人为本？这是摆在我们面前的一个重要问题。
1 “以人为本”的实质
人本管理思想诞生于20 世纪初，它的诞生是人类管理科学的一次飞跃和革命，它将人类的管理思想从抽象的经验管理发展到具体科学的标准化管理，在近一个世纪的理论研究和实践活动中发挥了重要的作用。要理解人本管理，首先要完整的认识管理中的人，掌握人性的本质。
在我国，“以人为本”的管理理念是在二十世纪八十年代初改革开放中提出的，随着改革开放的深入而发展，已逐渐受到越来越多的管理者的重视。以人为本，就是以促进人自身自由、全面发展为根本目的的管理理念与管理模式。而人自身自由、全面发展的核心内容是个体心理目标结构的发展与个性的完善。换句话说，就是充分调动人的因素。著名管理学家陈怡安教授把人本管理进行过精辟的总结，就是：点亮人性的光辉，回归生命的价值，共创繁荣和幸福。
2 人本管理的基本理念
人本管理是指企业在管理活动中以人作为管理的主要对象，满足企业发展需要，实现企业整体战略目标。其本质要求是企业合理地满足企业全体人员的正当人性要求。这一本质要求在实践中，不仅指企业要尊重员工，满足他们的生存、安全、社交、自我实现等需求，同时也要求普通员工遵守企业的各项管理制度，尊重企业领导层、投资者和公司的各种需求。
以人为本，人本主义，人性化关怀，人性化管理。以人为本是在管理过程中，始终将人放在核心的位置，追求人的全面发展，以充分调动所有员工的积极性和创造性，使企业获得最大的效益。人力资源是企业最重要的资源，是第一资源，是主宰企业命运的主人，企业将员工作为最重要的资源，信任员工、尊重员工、依靠员工，把员工放在管理的主体位置，围绕着充分利用和开发人力资源而开展管理活动，激发人的活力和创造精神，从而实现人的全面、自在的发展，使企业的目标和员工的发展目标达到一致。人的全面和自在的发展是人本管理的精髓，更是企业人力资源管理的核心理念。
以人为本的管理需要培养一种亲密、信任的人际关系，需要一种敬业、进取和宽容的合作氛围。企业文化是“以人为本” 的企业管理思想基础，要努力培育共同的企业文化意识，使得企业成员对企业目标和价值有着共同的理解，从而在行动上达成共识，同时共同的企业文化意识，还能够使得企业的发展同经济和社会环境的现实相吻合。企业的用人制度要充分考虑到员工的个性习惯和企业的包容性、创造性，并使其贯穿于每一位员工的言行中，在努力营造企业共同的文化、价值观和行为规范的同时，提倡各部门形成各自的特色。
3 人本管理的应用策略
国有企业的管理大多带有很深的传统管理模式烙印，被管理者常常处于被动地位，成为被监督、检查、惩罚的对象。人本管理强调以人为本，关注人的需要、情感、发展等，实施人本管理是培养人才、激活人才的有效措施。笔者认为，国有企业引入人本管理思想，解决好以下五个方面的工作，能够更好的发挥人本管理的思想精髓，成为企业人力资源开发的有效途径。
3.1 人性关怀，情感激励
关怀和尊重每个人，尊重个人的尊严和价值，是人本管理的实质和精髓所在。每位员工的每项工作都是企业总体运作的一个环节，他们对企业所作的贡献虽然不尽相同，但都是很重要的。要在企业中倡导人人平等的氛围，“正式工”不以高高在上、带有优越感的有色眼镜看待“非正式工”，给代理制、派遣制等员工以人格的尊重。作为管理者，一定要尊重每一位员工的工作和他所从事的工作内容，放下架子，让员工觉得管理者是他们的朋友，并肩奋斗。管理者的任务不是指挥、命令下属必须做什么，不能做什么，而是如何调动员工的积极性，让员工自愿地愉快工作。在员工整体素质日益提高的今天，员工的自我意识在不断增强，变“要我做”的工作方式为“我要做”的方式将给员工更多的创造空间和工作热情。
管理者要走出办公室，定期地走到不同层次的员工中间，通过座谈会、网络交流、对话、深入现场等方式，与各层次员工进行开放式交流和沟通，要尊重员工的话语权，使员工在表达对企业的批评时不会感到压力。
3.2 职业生涯，个人发展
员工在满足生存需求和安全需求后，自我实现的需求就会越来越明显，这时仅仅提高他们的福利待遇，激励效果是不会太好的。企业领导者应根据企业的实际情况制定一些能够满足员工个人发展的政策。员工如能在企业实现自我价值，就会更加关心企业的发展，主动地将企业的前途和自己的前途联系起来，对企业的责任感也就能够得到有效提高。
一个人的事业究竟应向哪个方向发展，他的一生要稳定从事哪种职业类型，扮演何种职业角色，都可以在此之前作出设想和规划，这就是职业生涯设计。西方发达国家一直比较重视职业生涯的设计，在设计员工职业生涯时，要充分考虑体现员工的知识、技术、责任、能力和努力，这样才能体现对员工的尊重，避免员工产生自卑、不满等影响工作效果的不良情绪。
给员工提供培训是实现员工个人发展的必要途径。任何一个成功的企业都是注重员工培训的企业。企业的培训分为两个层面：一是员工职位知识更新培训，需要培训的内容可以通过绩效评价获得；二是为员工今后发展提供动力的培训，它与员工的志趣和发展方向相结合。每位员工都希望能够得到培训的机会，作为管理者就要为员工创造各种培训的机会。可以挑选最勤奋、最杰出的员工去参加外部的研讨班和会议，以此作为对他们出色工作的奖励。对那些企业中的弱势员工——那些学历低、缺乏必要专业技能的人员，企业要本着关心爱护员工的原则，创造条件让他们接受培训，以使他们不会在未来激烈的竞争中被淘汰。
3.3 能上能下，危机激励
对于企业来说，最大的风险就是没有危机意识。有少数员工觉得自己收入稳定，高枕无忧，而且还把拥有一份稳定的工作理所当然地认为是自己的权力。“能上不能下，能进不能出”的制度也导致部分到达一定“台阶”的员工安于现状、固步自封，工作乏力。这种员工不思进取，麻木不仁地混日子氛围会像瘟疫一样蔓延，企业也就毫无生气可言了。因此，企业管理者一定要树立员工的危机意识，加强危机教育，要跳出本企业的圈子，以同业对标为抓手，看看前有标兵，后有追兵的形势，树立不进则退的赶超意识。
“能进能出，能上能下”是激活“一潭死水”、促进人员新陈代谢的一柄利剑。当员工在现有“台阶”上完全成熟时，可以考虑让其及时上升到上级“台阶”上来；对不适应现有“台阶”的员工要及时调整到下一级“台阶”上去“补课”。从尊重人才、爱护人才的角度出发，“能上能下、能进能出”才是尊重人才成长规律的科学手段。
3.4 公平晋升，激励士气
大量研究和事实表明，晋升在任何企业、任何时候，都对员工有着深深的吸引力。当员工卖命工作，却感到不被领导欣赏，工作热情会下降，还可能发牢骚，让消极的情绪蔓延开来。
让员工拥有足够多晋升机会，不能忽视以下几点：一是制度透明，机会平等。企业的晋升制度要透明，让所有员工拥有平等的晋升机会。目前供电企业中，采用公开竞聘上岗不失为一种公开、透明、公平的好方法，已经在不少供电企业中推行，值得借鉴推广。二是“当官”不应是仅有的晋升途径。如能建立专业晋升机制，逐渐弱化基于等级制度的特权和管理权威，促使基于个人知识、专业技能的权威不断上升，就能使热心专业管理和技能的员工有“盼头”，乐于在有限职务但很有成就感的岗位上奋斗一辈子。三是在“非正式员工” 中间可以尝试使用晋升制度，对部分优秀的代理制、派遣制员工转为“正式工”。
3.5 企业文化，凝聚人心。
文化管理是人本管理的最高层次，其核心是精神管理，通过企业文化的培育、管理文化模式的推进，使员工形成共同的价值观和共同的行为规范。建立并完善适应企业文化运行的管理制度和机制。
企业文化建设重在实践，同时需要设计和管理，使企业文化与经营管理结合在一起，与提升业绩，提高绩效相结合。要通过贯标认证工作，将安全文化、服务文化、管理文化等各子文化渗透到每一项规章制度及工作标准和要求当中，进行强势推动，使员工从事每一项经营管理活动，都能够感受到企业文化在其中的引导和控制作用。要建立起规范的绩效体系，引导企业管理者和员工树立正确方向、尽职尽责地做好各项工作。设计有效载体，促进企业核心价值的有效传递。要组织开展以企业核心价值观为主题的演讲比赛、企业文化知识竞赛、企业文化辩论赛等，使员工在参与中逐渐由了解到认知，由认知到认同，由认同到成为自觉的行为，最终达到让员工潜移默化地接受，并逐渐用以指导自己的行动。建立企业文化建设的考核评价指标体系。
对每一个企业来说，感情留人、事业留人、待遇留人，缺一不可，但感情最为重要，这是留住人才和留住人心的最大前提，也是企业迈向人本管理的核心所在。

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