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探究机场三号航站楼施工总承包管理难点及对策

作者:刘波璇时间:2018-10-12 13:58:44 来源: 阅读次数:653次 ]

摘要：某机场三号航站楼工程是我国现今为止规模比较大的公共建筑。建设规模大，并且投入了大量资金，但是在实际施工期间也出现了较多问题，对工程建设造成极大影响。此次研究主要是探究机场三号航站楼施工总承包管理难点及对策，希望能够对相关人员起到一定的参考性价值。
关键词：机场三号航站楼；施工总承包；管理难点；对策

   在基础设施建设当中大型公共建筑属于重要组成部分，并且建设面积也已经超过 25 万平方米。在大型公共建筑当中最具有代表性的就是机场建设以及改造施工等，由于该项建筑属于标志性建筑，具有复杂的结构，能够全面代表某地区形象。此次研究的机场三号航站楼总建设面积为 45 万平方米，该建筑呈东西方向“X”型，总长度约为 842m，宽度为 645m。地下建筑面积为 23 万平方米。该建筑主要是满足该地区逐渐增多的民航旅客，全面提升吞吐量，还能够有效促进该地区经济建设。
1 现场进度和协调管理难点和对策分析
   对于一般规模的建筑工程来说，缓解工程建设周期紧张的最有效措施就是加大物力和人力的投入力度，逐渐提升施工进度。但是对于机场航站楼建设来说，由于工程结构较为复杂，基础底板标高存在较大变化，因此无法进行流水作业，也不能采取同步施工方法。在建设期间需要使用清水混凝土建设主体结构，并且对混凝土表面色差允许值，气泡数量以及裂缝长宽比具有严格要求，全面确保建筑质量。
1.1 合同工期不合理
（1）系统分包协调难度大：该项工程属于大型公共建筑，因此招标企业多达二十多家，并且涉及到十多个专业分包工程。在实际建设期间机电安装，幕墙工程以及精装修工程等都属于分包工程，在整体建设期间涉及到百余家施工企业，因此各个施工企业需要进行穿插施工，这样就产生影响作用，提升了管理难度。
（2）还有部分分包工程是业主制定分包进度管理，因此对于施工总承包管理部门，无法全面了解整个工程建设进度。所以将业主作为主体招标明确专业分包形式，这样就导致总承包管理不具有权威性，这样就容易淡化全局意识，属于独立建设施工。
1.2 对策实施
（1）工期紧张问题：对于该类问题来说最重要的就是压缩工期，在安排总体工程工期的同时，施工企业主要负责主体结构施工的 30%，业主分包施工时间为 30%，因此需要从专业分包和施工分部方面进行管理，可以加大投入物力和人力；在完工时间下延长施工周期；使用创新技术加强工作效率；简化复杂体系，降低施工难度。
（2）分包管理难问题主要是借助业主加强管理分包施工进度，由于专业分包大多数都按照业主指令实施建设；其次可以将总包按照管理自主分部形式对专业分包进行管理；最后按照进度罚款进行处理，通过罚款措施对分包实施约束。
2施工总承包技术管理难点分析和对策
2.1 技术管理存在的难点与分析
（1）专业之间存在较多交叉接口：在此次工程建设当中涉及到数十种专业系统，因此在管理期间需要对各个专业分包的工序管理进行调节，并且制定工序交叉配合原则。这样就导致出现大量的交叉接口，即使管理人员具有丰富的管理经验，也无法对每个接口存在问题进行预测，需要全面降低矛盾，该种问题在总承包管理当中急需解决。
（2）非本专业技术能力缺失：在机场建设当中，土建工程主要包括跑道和捷运袭用，机电设备包括行李和票务系统，还有安检系统和航显系统。对于具有较强专业性的系统来说，总承包技术人员无法全面了解各项知识。此外，在建筑施工期间还会遇到特殊钢结构施工以及幕墙节点设计等，由于总承包人员缺乏较强的技术知识，因此在管理期间无法做到协调统一，在出现错误问题之后会损失经济。
2.2 处理措施
（1）施工组织设计管理：由工程总承包技术部门编写施工方案和组织设计，施工分部可以编写局部章节。在施工前期无法确定专业分包，因此在总体实施期间需要表述专业分包的施工项目。在审批通过之后需要分发到各个施工分部，之后使其编写施工组织设计。总包编写完施工方案之后需要由监理部门进行审批，并给予施工分部具体实施。
（2）洽商管理：在施工分部和总包管理之下会提出工程洽商，这主要是由于清单报价存在问题而出现洽商。由总包办理洽商，并且统一存档资料管理，并且分发到相关单位，还需要负责不同区域的专业分包技术交底。在区域内部产生的个性洽商则需要由施工分部办理并实施，之后将工程资料上报给总包进行管理。
3施工总承包质量管理难点和对策
3.1质量管理难点
（1）工程质量标准高：由于该机场建设能够代表该地区形象，因此在施工质量方面具有严格要求。在与业主签署的合同当中表明该建筑工程需要列入到国家十大标志性建筑当中。所以整体工程建设都需要全面提升工程质量标准，存在质量管理难点。
（2）分包企业质量管理能力不同：由于该项工程涉及到较多参建企业，各个企业资质存在较大差异，因此管理人员的经验也存在参差不齐现象，在工程质量施工和验收方面差别较大。对于专业分包建设来说，由于其是招标主体为业主，因此比较听从于业主管理。然而总包企业为工程质量负责人，因此需要对工程建设各个环节进行质量监控和管理，因此就提升了管理难度。
3.2解决措施
（1）实行创优策划：在人员策划方面首先需要强化施工建设人员和管理人员的质量安全意识，在实际建设期间需要加强业务操作能力培训，并且对管理人员实施定期考核，全面深入质量创优意识，从而全面提升整体工程建设质量。其次就是过程管理策划，需要对工程全过程实施质量管理，全面实行标准化的工序操作流程，材料尺寸规格以及验收标准等，按照国家标准管理过程进度质量。
（2）加强质量管理流程：在工程建设期间最重要的就是流程控制管理，总承包项目需要从前期规划，具体施工以及维修运营等阶段全面实行质量管理措施，并且质量相应的质量管理计划。专业分包在完成本专业工程项目建设之后需要先进行自检，之后交由项目总承包管理部门进行验收，验收合格之后再交由业主或者监理单位验收。
4项目总承包工程进度和成本管理难点和解决对策
4.1管理难点
（1）项目经理遥控指挥：随着通讯技术的快速发展，在办公和工作方面表现出较强的便利性。然而，通讯技术既提升了工作效率，也导致某些管理人员不再深入一线，将各项管理工作简化为办公室遥控指挥方式，在了解现场施工情况时主要是由助手或者下属汇报，按照汇报情况会现场施工情况进行部署，在安排各项任务时也主要是通过电话短信通知，导致部署内容与实际施工之间差距较大。在对现场施工情况进行考核时也没有实地查看，只是借助工作进度表的制作完成质量进行考核评价。
（2）成本管理计划过于表面化：在实际建设期间缺乏制定项目成本计划，虽然在某些工程具备成本规划方案，但是在实际建设期间没有采取有效措施降低成本。项目经理仅仅注重利润，缺乏注重成本开支，没有制定完整的管理制度，无法全面落实各项基础工作。
4.2措施对策
（1）加强项目经理培训和教育：项目经理是企业建立以项目经理责任制为核心，对项目实行质量、安全、进度、成本管理的责任保证体系和全面提高项目管理水平设立的重要管理岗位。因此项目经理对整体施工都具有重要作用，因此项目经理必须在一系列的项目计划、组织和控制活动中做好领导工作，从而实现项目目标。在工程施工期间需要深入施工现场，了解和掌握施工进度情况和质量控制情况，全面履行项目经理职责。
（2）明确项目成本控制目标，按照成本体系分解项目成本目标，全面细化到各个部门负责人，建立成本控制制度，明确成本控制对象和范围。加强项目成本管理理念，工程参与人员需要建立效益意识和成本意识。还需要加强控制和管理施工材料，首先需要掌握好材料的收发，确保工程材料的合理消耗，以免出现浪费现象。其次建立材料台账制度，对材料实行动态管理。材料成本控制能够有效降低工程成本，提升经营管理效果，加强工程质量，确保施工安全。
5结语
   综上所述，随着基础设施建设的不断扩大，出现了大量的大型公共项目，其中最具有代表性的就是机场建设，工程总承包企业在建设期间需要全面做好工程管理工作，从现场进度和协调管理、技术管理以及质量管理等方面入手，全面确保机场航站楼的管理效果。
参考文献：
[1]霍如礼,颜峻生,张学伟,等.基于施工总承包管理的BIM技术应用[J].建筑施工,2017,39(08):1302-1303+1306.
[2]罗灿.大型国际机场与综合配套交通枢纽项目的建设管理[J].建筑施工,2017,39(06):920-921.