创新产品的发展轨迹一般经历流动、转化和专业化三个 阶段。在产品诞生之初，企业竞争主要集中在产品技术的开 拓和掌握上。当产品技术逐步趋于稳定后，工艺技术、生产能 力和企业规模会逐步发挥重要作用。个人电脑（PC）产业也呈 现出类似的发展规律.
随着个人电脑技术的成熟，更多的企业进入这一市场， 个人电脑制造商的竞争日渐激烈，产品的生命周期不断缩 短，产品品种大幅度增加，市场需求难以准确预测。只有能够 把握市场需求并快速应对的企业才能生存下来，这也迫使制 造商主动寻求管理模式的创新，其中供应链创新和渠道变革 成为企业提升竞争优势的主要途径之一.
产品模块化与供应链整合 世界上最早的个人电脑制造商开始生产时， 各自的产品都属于集成化产品构造———几乎所有 硬件包括外部设备、操作系统、应用软件等都各自 生产，互不兼容。产品的高度集成使得生产企业内 部高度整合，部件极少被外包。此时，由于计算机 并未被定义为大众化产品，产品的成本压力不大， 通过外包方法提高效率并未受到重视。从上世纪 80年代中期开始，个人电脑开始走向大众，为了 降低成本、加强产品的市场竞争力，IBM公司投入 巨大的人力和物力探索个人电脑的模块化结构.
在IBM公司所创造的模块化产品结构中，每项功 能恰被一个或几个组件实现，组件之间相互独立但又完美配 合成为一个整体有效运转。产品的模块化构造推动了模块外 包，几乎所有的个人电脑制造商开始通过市场购买各种组 件，包括微处理器、操作系统、外部设备和软件、网络服务等.
通过组件外包，组装厂商可根据产品的价格、质量等标准选 择最合适的组件和供应商，改善产品质量，提高利润水平.
更重要的是，外包促使产品创新的步伐大大加快。组件 供应商面临更广阔的市场空间和更为激烈的市场竞争，他们 想方设法通过创新，提高组件质量、降低成本。有些组件供应 商并不满足于目前的市场地位，为了进一步扩大市场占有 率，开始涉足其它组件的设计和生产。这样，在个人电脑供应 链上就形成了模块化与整合两种力量。一方面，规模庞大的 企业，由于机构臃肿造成效率低下、反应迟钝，它们开始实施 模块化外包，使得企业能够结合外部资源，增强产品的创新 度和竞争力，并满足不断细分的市场需求；另一方面，整合的 力量并未消停，企业为了实现规模效应和范围经济、扩大市 场份额和提高集成服务能力等目的，不断通过整合手段扩大 经营范围。对于个人电脑企业而言，模块化外包和业务整合 范围，关系到企业的生存和发展.
订单拉动供应链模式取代预测供应链模式 在传统的商业环境中，制造商首先生产出产品，再通过 不同的渠道卖给顾客。产品数量和类别由企业根据预测提前 决定，而不是通过客户订单。当预测不准确时，会导致过剩成 本和缺货成本发生。订单生产则是依据顾客需求来组织生 产，可避免盲目生产。按订单生产的系统包含很多具体策略， 其中延迟策略是实现订单生产的关键。延迟通过存储中间产 品代替完成品，可根据顾客的具体需求信息或订单，组织快 速的产品生产.
由于个人电脑产品创新的速度很快，顾客的需求又千差 万别，因此制造商难以提前预测顾客对个人电脑的具体配置 要求，持有完成品的组装商及其分销商不可避免地面临缺货 或产品滞销的情况。但与完成品比较，鼠标、键盘、显示器等 组件的变化远远低于完成品的变化。如果保留中间产品甚至 组件，根据明确的顾客需求信息或订单再进行产品组装，能够降低产品的风险。一些电脑厂商，如戴尔等企业运用延迟 策略，通过只持有电脑组件替代完成品库存，接到顾客订单 后，快速地组装成顾客需要的个性化产品.
个人电脑是按订单生产的典型产品。这也与该产品的特 点有关。首先，电脑组件实现了兼容和标准化，存储相对少的 标准化组件代替不兼容的组件成为可能；其次，模块化的产 品结构变化，让个人电脑厂商得以快速地完成产品组装，缩 短了制造周期。先进的信息和通信技术，为供应链快速实现 提供了有力的支撑条件。按订单的供应链对比预测的供应链 方法，在降低持有库存风险等方面具有优势，但依然面临部 分顾客即时消费需求与生产完成周期的矛盾。因此，许多企 业在尝试两种方式的混合模式———通过区分不同产品的需 求特点来灵活安排订单生产比例.
Acer从上世纪80年代中期开始为美国品牌个人电脑制 造商提供低价的组件，并进行贴牌生产，慢慢形成了独特的 全球供应链模式。全球供应链模式在靠近全球各个目标市场 的地方建立集中的物流装配中心，鼠标、电源、机箱、软驱等 低价或技术变化慢的组件从亚洲低成本采购，主板、微处理 器等高价、对时间敏感的组件则在全球采购，并通过快递、空 运等方式运送到全球物流装配中心进行装配。把变化快的组 件延迟到最后装配的全球供应链模式，能够协调成本效率和 顾客响应性.
供应链分销渠道变革 个人电脑供应链管理的另外一个主要趋势是日益重视 渠道管理。降低组件制造成本、产品组装成本的空间已经非 常有限，而在渠道上提高服务水平、降低配送成本和服务成 本的潜力还很大.
最早的个人电脑是高科技产品，由于用户对产品了解很 少，对他们的培训和服务非常必要，因此IBM公司和DEC公 司等都采用直销模式。当时直销模式的成本，特别是人力成 本较高。但随着个人电脑的普及和生产成本不断下降，直销 模式逐渐让位于分销模式。标准的分销模式是，产品在制造 工厂组装完成后，沿分销商、零售商的配送路径到达终端顾 客手中。在个人电脑的普及过程中，标准分销模式承担了主 要的渠道任务，连接制造商与顾客的渠道中间商在开拓市 场、专业服务上支撑着个人电脑产业的发展。上世纪80年 代，从IBM等公司开始，到90年代的惠普、中国的联想和方 正等都采用这种分销模式取得了成功.
随着市场细分和顾客越来越倾向于定制需求，标准的三 层分销模式在快速响应顾客需求方面的劣势日益突出，主要 的不足是无法加快库存周转。当产品升级到以月甚至以周计 时，缓慢的库存周转面临巨大的市场风险.
直销模式实现了产品不经由中间渠道直接到达顾客手 中。现今的直销模式的生存环境与电脑刚出现时已有很大不 同，国际互联网和电子数据交换等技术使得包括顾客在内的 供应链主体之间实现了良好的互动与协调，同时顾客对产品 的认识已非常清楚，并能够提出个性化的要求。直销模式对比 标准分销模式存在的优势：一是能够免除中间商的经销利润； 二是随时掌握市场的需求变化，密切关注顾客的需求动向；三 是加快库存周转，使组件和产品贬值的风险降到最低；四是能 够为顾客提供最新的产品。这些因素促使采用直销模式的电 脑企业的市场份额在不断增长。戴尔公司自1984年采用当时 看来有些落后的直销模式后，市场份额一直保持着高速增长， 特别是90年代后期，发展势头超过了众多竞争对手.
很多个人电脑制造商也在改革传统模式，以对抗直销模 式。1999年，Compaq开始在保持分销模式的基础上增加直销 模式，但遭到其分销商和零售商的激烈反对，最后不得不放 弃了直销。后来与惠普公司合并，增强服务能力与直销相抗 衡。IBM公司的直销的效果不甚理想，转而集中资源为个人 电脑用户提供整体服务，直至其个人电脑业务被联想购并.
一些企业将个人电脑的部分装配活动放到分销商处。分销商 一般将运营中心建立在靠近第三方物流企业的地方，如In－ gram Micro的装配中心位于美国田纳西州的联邦快递附近， 加快了组件的快速供应和快速配送。分销商不仅承担配送功 能，还承担部分组件的定制化及其它的下游供应链任务，如 个人电脑和网络的安装、服务等。这种渠道装配方式降低了 分销商持有产品的风险，增强了供应链适应变化的能力和响 应顾客的能力。
随着个人电脑技术的成熟，更多的企业进入这一市场， 个人电脑制造商的竞争日渐激烈，产品的生命周期不断缩 短，产品品种大幅度增加，市场需求难以准确预测。只有能够 把握市场需求并快速应对的企业才能生存下来，这也迫使制 造商主动寻求管理模式的创新，其中供应链创新和渠道变革 成为企业提升竞争优势的主要途径之一.
产品模块化与供应链整合 世界上最早的个人电脑制造商开始生产时， 各自的产品都属于集成化产品构造———几乎所有 硬件包括外部设备、操作系统、应用软件等都各自 生产，互不兼容。产品的高度集成使得生产企业内 部高度整合，部件极少被外包。此时，由于计算机 并未被定义为大众化产品，产品的成本压力不大， 通过外包方法提高效率并未受到重视。从上世纪 80年代中期开始，个人电脑开始走向大众，为了 降低成本、加强产品的市场竞争力，IBM公司投入 巨大的人力和物力探索个人电脑的模块化结构.
在IBM公司所创造的模块化产品结构中，每项功 能恰被一个或几个组件实现，组件之间相互独立但又完美配 合成为一个整体有效运转。产品的模块化构造推动了模块外 包，几乎所有的个人电脑制造商开始通过市场购买各种组 件，包括微处理器、操作系统、外部设备和软件、网络服务等.
通过组件外包，组装厂商可根据产品的价格、质量等标准选 择最合适的组件和供应商，改善产品质量，提高利润水平.
更重要的是，外包促使产品创新的步伐大大加快。组件 供应商面临更广阔的市场空间和更为激烈的市场竞争，他们 想方设法通过创新，提高组件质量、降低成本。有些组件供应 商并不满足于目前的市场地位，为了进一步扩大市场占有 率，开始涉足其它组件的设计和生产。这样，在个人电脑供应 链上就形成了模块化与整合两种力量。一方面，规模庞大的 企业，由于机构臃肿造成效率低下、反应迟钝，它们开始实施 模块化外包，使得企业能够结合外部资源，增强产品的创新 度和竞争力，并满足不断细分的市场需求；另一方面，整合的 力量并未消停，企业为了实现规模效应和范围经济、扩大市 场份额和提高集成服务能力等目的，不断通过整合手段扩大 经营范围。对于个人电脑企业而言，模块化外包和业务整合 范围，关系到企业的生存和发展.
订单拉动供应链模式取代预测供应链模式 在传统的商业环境中，制造商首先生产出产品，再通过 不同的渠道卖给顾客。产品数量和类别由企业根据预测提前 决定，而不是通过客户订单。当预测不准确时，会导致过剩成 本和缺货成本发生。订单生产则是依据顾客需求来组织生 产，可避免盲目生产。按订单生产的系统包含很多具体策略， 其中延迟策略是实现订单生产的关键。延迟通过存储中间产 品代替完成品，可根据顾客的具体需求信息或订单，组织快 速的产品生产.
由于个人电脑产品创新的速度很快，顾客的需求又千差 万别，因此制造商难以提前预测顾客对个人电脑的具体配置 要求，持有完成品的组装商及其分销商不可避免地面临缺货 或产品滞销的情况。但与完成品比较，鼠标、键盘、显示器等 组件的变化远远低于完成品的变化。如果保留中间产品甚至 组件，根据明确的顾客需求信息或订单再进行产品组装，能够降低产品的风险。一些电脑厂商，如戴尔等企业运用延迟 策略，通过只持有电脑组件替代完成品库存，接到顾客订单 后，快速地组装成顾客需要的个性化产品.
个人电脑是按订单生产的典型产品。这也与该产品的特 点有关。首先，电脑组件实现了兼容和标准化，存储相对少的 标准化组件代替不兼容的组件成为可能；其次，模块化的产 品结构变化，让个人电脑厂商得以快速地完成产品组装，缩 短了制造周期。先进的信息和通信技术，为供应链快速实现 提供了有力的支撑条件。按订单的供应链对比预测的供应链 方法，在降低持有库存风险等方面具有优势，但依然面临部 分顾客即时消费需求与生产完成周期的矛盾。因此，许多企 业在尝试两种方式的混合模式———通过区分不同产品的需 求特点来灵活安排订单生产比例.
Acer从上世纪80年代中期开始为美国品牌个人电脑制 造商提供低价的组件，并进行贴牌生产，慢慢形成了独特的 全球供应链模式。全球供应链模式在靠近全球各个目标市场 的地方建立集中的物流装配中心，鼠标、电源、机箱、软驱等 低价或技术变化慢的组件从亚洲低成本采购，主板、微处理 器等高价、对时间敏感的组件则在全球采购，并通过快递、空 运等方式运送到全球物流装配中心进行装配。把变化快的组 件延迟到最后装配的全球供应链模式，能够协调成本效率和 顾客响应性.
供应链分销渠道变革 个人电脑供应链管理的另外一个主要趋势是日益重视 渠道管理。降低组件制造成本、产品组装成本的空间已经非 常有限，而在渠道上提高服务水平、降低配送成本和服务成 本的潜力还很大.
最早的个人电脑是高科技产品，由于用户对产品了解很 少，对他们的培训和服务非常必要，因此IBM公司和DEC公 司等都采用直销模式。当时直销模式的成本，特别是人力成 本较高。但随着个人电脑的普及和生产成本不断下降，直销 模式逐渐让位于分销模式。标准的分销模式是，产品在制造 工厂组装完成后，沿分销商、零售商的配送路径到达终端顾 客手中。在个人电脑的普及过程中，标准分销模式承担了主 要的渠道任务，连接制造商与顾客的渠道中间商在开拓市 场、专业服务上支撑着个人电脑产业的发展。上世纪80年 代，从IBM等公司开始，到90年代的惠普、中国的联想和方 正等都采用这种分销模式取得了成功.
随着市场细分和顾客越来越倾向于定制需求，标准的三 层分销模式在快速响应顾客需求方面的劣势日益突出，主要 的不足是无法加快库存周转。当产品升级到以月甚至以周计 时，缓慢的库存周转面临巨大的市场风险.
直销模式实现了产品不经由中间渠道直接到达顾客手 中。现今的直销模式的生存环境与电脑刚出现时已有很大不 同，国际互联网和电子数据交换等技术使得包括顾客在内的 供应链主体之间实现了良好的互动与协调，同时顾客对产品 的认识已非常清楚，并能够提出个性化的要求。直销模式对比 标准分销模式存在的优势：一是能够免除中间商的经销利润； 二是随时掌握市场的需求变化，密切关注顾客的需求动向；三 是加快库存周转，使组件和产品贬值的风险降到最低；四是能 够为顾客提供最新的产品。这些因素促使采用直销模式的电 脑企业的市场份额在不断增长。戴尔公司自1984年采用当时 看来有些落后的直销模式后，市场份额一直保持着高速增长， 特别是90年代后期，发展势头超过了众多竞争对手.
很多个人电脑制造商也在改革传统模式，以对抗直销模 式。1999年，Compaq开始在保持分销模式的基础上增加直销 模式，但遭到其分销商和零售商的激烈反对，最后不得不放 弃了直销。后来与惠普公司合并，增强服务能力与直销相抗 衡。IBM公司的直销的效果不甚理想，转而集中资源为个人 电脑用户提供整体服务，直至其个人电脑业务被联想购并.
一些企业将个人电脑的部分装配活动放到分销商处。分销商 一般将运营中心建立在靠近第三方物流企业的地方，如In－ gram Micro的装配中心位于美国田纳西州的联邦快递附近， 加快了组件的快速供应和快速配送。分销商不仅承担配送功 能，还承担部分组件的定制化及其它的下游供应链任务，如 个人电脑和网络的安装、服务等。这种渠道装配方式降低了 分销商持有产品的风险，增强了供应链适应变化的能力和响 应顾客的能力。
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