论公司组织结构引发的中小型企业管理学思考

作者:时间:2010-09-04 10:22:46  来源:  阅读次数:909次 ]

摘要:我国中小型企业正迎来发展新时期,如何在发展壮大的同时保持组织生命和活力成为了业界关注和思考的焦点。本文以A公司发展中出现的组织结构问题为例,探讨具有可行性的问题解决方案。


关键词:组织结构;组织结构性问题;组织非结构性问题;组织文化;管理分权


  1A公司的组织结构材料背景:
  A公司是一家民营高科技企业,成立于1998年,由某大学计算机系的王教授及几位青年教师共同创办,产品主要是各种应用软件和网络集成系统,主要的客户为银行、税务、海关、民航等部门。公司创立初期仅有20名员工,王教授任董事长兼总经理,组织部门划分为技术开发部、客户服务部、财务管理部,各部门设经理一名,员工若干。
  公司员工都是具有良好专业背景的科技人员,学习能力强,能独当一面。他们工作很努力,与客户加强沟通。王教授更是事必躬亲,不仅抓经营管理,有时还亲自动手编写应用程序。
  凭借全体员工的共同努力和优质的产品与服务,A公司实现了超速发展。到2002年,销售收入已近亿元,员工增值150人。由于业务扩大,人员增多,需要进一步分工,公司于是对组织结构做了变革。公司仍设董事会、总经理职位,但在总经理下分设人事员和总经理办公室两个辅助职位,总经理负责部门由原先的三个变为市场营销部、软件部、网络部、采购部、工程部、客户服务部、研发部、行政部八个部门。A公司现在的业务流程是:市场营销部负责开发客户、签订合同、软件部和网络部负责按合同进行设计,采购部负责采购所需设备,研发部负责研制新产品和引进新技术,行政部则负责公司的内部管理。
  组织结构的变革带来了许多问题:各部门之间权责不明,沟通不畅;员工士气低降,抱怨较多;常常不能按时交货,售后服务质量下降;经营业绩下滑。王教授在公司的各个场合总是反复强调公司的使命和员工团结合作的重要性,但收效不大。
  2针对A公司组织问题,现探讨如下:
  A公司成立初期由于企业规模限制,人员较少,采用了直线制组织结构形式,在该形式下,企业责权分明,指挥统一,人员精干,信息沟通方便,反应快速灵活。
  随着A企业的发展壮大,在直线制的组织结构形式上发展为直线——参谋制形式,为高层管理者配备了人事员和总经理办公室两个参谋机构,参谋机构人员可以发挥他们的专长,弥补管理者的不足,减轻他们的负担,同时参谋机构或人员对下级管理者和作业人员无指挥权。,但这种形式的缺点是高层管理者高度集权,难免决策迟缓,对环境的适应能力差;只有高层管理者对组织目标的实现负责,各参谋机构只有专业管理的目标要求;参谋机构和人员相互间的沟通协调差,各自观点具有局限性;不利于培养后备人才。 
  2.1非组织结构性问题解决
  (1)各部门之间权责不明
  解决方案:根据组织目标和计划任务的要求,规定各层次、机构、职务、岗位的职责和相应的职权,通过设置组织结构图、职务说明书以及制定各规章制度来明确他们之间的分工协作关系和信息沟通方式。同时,考虑到该企业是科技技术型企业,在职能设置上必须给予研发部一定灵活性和收缩空间。
  (2)经营业绩下滑
  致使销售下滑的原因有:技术落后、营销锏咯不当、售后服务恶劣等。而在众多原因中,以技术落后带给企业的打击最为致命。尤其在以技术进步为核心竞争力的产品生产领域,其竞争之惨烈非可与其他领域同日而语。因此,作为科技产业必须要将产品研发及技术推进放在首要位置,为此,企业要建立高水平的基础研究实验室;提高研究小组的工作效率,具体来说要做到:是构成研究小组的人员结构合理化,加强提高科技人员创造力的训练,给予研究小组成员充分的自由,只设定最终目标,具体符合实现则可放其决定,鼓励研究人员广泛同外界交流;高度重视企业外部科技力量的作用,具体来说,企业可以购买高校专利,与高校建立合作研究;投资风险企业。


  A企业在市场方面,首先应看清楚市场需求趋势,考虑当前和长远的需求前景。对A企业发展初期而言,员工学习能力强,注重和客户的沟通,自然了解了市场需求,因此能生产出适应市场需要的畅销产品,而随着企业组织结构的改变,直接生产工作的员工失去了与客户直接交流的机会,又由于生产部与市场营销部的交流障碍,极大影响了其对市场需求的准确把握。因此,建立各部门,组织机构的有效交流渠道是极为重要的。
  2.2组织结构性问题解决
  通常,组织结构设计具有五条基本原则:
  (1)目标至上、职能领先原则。(2)管理幅度原则。(3)统一指挥原则。(4)责权对等原则。(5)因事设职原则。
  在以上组织设计原则指导下,精简组织机构,提高工作效率:综观A企业壮大后组织结构设计,过于细化下设职能部门,致使机构臃肿,从微观而言,则过分细化了人员分工,致使职工易产生厌烦情绪、对工作不满。针对上述症结,从精简高效原则看,A企业应合并软件部与网络部,合并采购部与工程部,并将行政部职能划归于总经理办公室内,以此使得管理层次较少,管理人员较少,费用较低,信息沟通有效,管理层次呈扁平结构,有利于发挥下层管理者和作业人员的工作积极性。同时,企业可在相关联的工种内实现岗位轮换,丰富扩大工作的内容,即有利于消除工人厌烦情绪也提高了工作效率。
  2.3延伸——组织健康发展建设
  (1)组织文化
  企业组织文化是一种人心凝聚剂,是提升企业竞争的无形力量和资产,从企业发展的内在需、消费者的文化需求、市场竞争的需求来看,A企业需要建立自己的企业文化。
  A公司企业组织文化建设步骤如下
  第一、明确企业理念;
  第二、充分利用媒体的力量,塑造鲜明生动的企业文化的视觉形象。
  第三:与执行力结合起来,共同推动企业文化的建设。
  所以,企业可以从规章制度、工作与决策、典礼、仪式、员工培训等企业日常行为中一点一滴渗透进企业文化,并在企业内部组建企业文化战略推广等相关部门,由专人负责。
  (2)企业分权管理艺术
  在现代企业管理过程中,分权管理制度的建立,通过权利下放实现有效管理的目的,同时也是实现科学管理的关键。
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  分权主要通过两种途径来实现:改变组织设计中的权力分配;对主管人员在工作中授权。
  对于A企业来说,其组织规模正不断扩大,组织活动趋于分散化,同时存在培养后备管理队伍的需要,因此,A企业不仅应通过第一种分权方式减轻管理层压力,促进企业绩效,同时采用对主管人员授权的方式,培养企业管理后备军。
  在A企业分权管理的同时,要注意维护政策与命令的一致性并注意考察准授权的主管资格和能力。
  最后,对于A企业,在实施分权管理初始,分权范围和程度可稍小,根据实际情况,可逐步扩大,并在实际执行中适时调整。

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