【摘要】房地产企业全面预算管理的有
效实施是提升公司整体绩效和管理水平的
重要方法。因此，房地产企业应该根据自
身的特点，建立并完善全面预算管理制度，
真正达到实现企业发展战略目标。
【关键词】房地产企业；全面预算管理；
有效实施
房地产企业全面预算管理需要科学严
格的项目成本控制作保障，但是有首先加
强全面预算管理，才能更好的控制项目成
本 ；也只有达到项目成本控制的目的，加
强全面预算管理才有意义。
一 . 房地产企业全面预算管理的特点
1、现金流预算管理是基础。房地产行
业具有高负债、高利润、高风险的特点，
由于现金流的顺畅可以保证房地产企业的
正常运转。因此，房地产企业全面预算管
理应当以现金流预算为基础进行展开。
2、工程项目预算管理是核心。工程项
目预算工作量大和资金量大的特点决定了
工程项目预算管理的核心地位。
3、工程形象进度是节点。房地产的开
发周期较长、环节多，总包方一般会参照
工程的形象进度为节点来进行结款，这种
结款方式对企业的会计利润影响非常大。
因此，它对于房地产企业综合效益重要性
是不言而喻的。
4、全方位性。全方位性是房地产企业
全面预算管理的最基本理念。即全面预算
管理具有全员性、全面性和全过程性。只
有将房地产企业所有的业务信息和资金预
算整合起来，带动房地产企业的全部工作
人员一起对整个的运营过程进行全方位控
制、管理，才能实现房地产企业资金合理
配置、战略有效贯彻、作业高度协同、价
值稳步增加、经营持续改善的目标。
二、全面预算管理的有效实施
1、全面预算管理的执行与控制
①全员参与预算管理。房地产企业预
算涉及企业生产经营中设计、开发、建筑、
财务、人力资源等各个环节。所以，应当
动员企业全体员工参与预算的编制和控制，
为更好地实施预算管理献计献策。此外，
企业员工积极参与预算管理，可以减少企
业的管理层和企业其他员工之间由于信息
的不对称性可能带来的负面影响，从而有
利于做出改善企业管理的决策。这就要求
全面预算系统包括如下内容 ：（l）编制企
业总预算。企业总预算就是从整体上预计
未来一定时期内企业生产经营的各个方面
的总目标和总任务，并予以定量化。它包
括目标利润、销售及应收账款预算、生产
及制造成本预算、期间费用预算、资本支
出预算和现金预算等。（2）划分责任单位，
确定责任预算指标。总预算规划好后，需
要对其有关指标加以分解，然后分配到企
业内部各责任单位具体完成。划分责任单
位就是分层次地确定预算的执行主体，解
决各项预算指标由谁负责的问题。
2、责任预算指标的实施与日常控制。
目标是否能达到，指标是否能完成，还需
要取决于各个责任单位的实际执行情况。
在预算的具体执行过程中，一方面需要对
企业员工实施激励措施，激励员工参与预
算管理的积极性和主动性，另一方面对企
业预算完成产生不利影响的行为要予以约
束和限制，使实际情况与预算指标偏离的
程度达到最小。（1）执行过程实施跟踪控
制。采取定期编报“内部责任报告”的方法。
即是根据责任预算指标的核算资料，总括
地反映某责任单位在一定时期内完成责任
预算指标的实际情况及结果的报告文件。
其基本结构主要包括“预算数”、“实际数”
和“差异”三栏，其中“差异”对预算控
制有十分重要的意义，其性质和大小可以
反映各责任单位执行预算指标的情况。可
以根据这种反馈信息进行分析，查找原因，
并做出相应的决策，以控制经济活动实际
状况脱离预算的差异，保证预算目标的完
成。（2）责任预算指标的考评。考核与奖
惩是预算工作的生命线，没有考核，预算
管理将变得毫无意义。责任预算指标及核
算报告，将预算指标值与预算的实际执行
结果进行比较、分析，肯定成绩，找出问
题，改进以后的工作。在这一过程中，也
将对员工实施公正的奖惩，以调动员工的
积极性，激励他们共同努力，确保企业战
略目标的最终实现。（3）建立预算报告制
度。企业应当要求各预算执行单位定期报
告预算的执行情况。对于预算执行中发生
的新情况、新问题及出现偏差较大的重大
项目，企业财务管理部门应当责成有关预
算执行单位查找原因，提出改进的措施和
建议。企业财务管理部门应当利用财务报
表监控预算的执行情况，及时向预算执行
单位、企业领导提供预算的执行进度、执
行差异及其对企业预算目标的影响等财务
信息，促进企业完成预算目标。
3、房地产企业全面预算的调整与考核
①房地产企业全面预算的调整
企业正式下达执行的预算，一般不予
调整。只有在执行中由于市场环境、经营
条件、政策法规等发生重大变化，致使预
算的编制基础不成立，或者将导致预算执
行结果产生重大偏差的，才可以调整预算。
企业应当建立内部的弹性预算机制。对于
不影响预算目标的业务预算、资本预算、
筹资预算之间的调整，企业可以按照内部
授权批准制度执行，鼓励预算执行单位及
时采取有效的经营管理对策，保证预算目
标的实现。企业调整预算，应当由预算执
行单位逐级向企业财务管理部门提出书面
报告。报告中阐述预算执行的具体情况、
客观因素变化情况及其对预算执行造成的
影响程度，提出预算的调整幅度。企业财
务管理部门对预算执行单位的预算调整报
告进行审核，集中编制企业年度预算调整
方案，提交企业领导决策层审议批准，然
后下达执行。对于预算执行单位提出的预
算调整事项，企业进行决策时，一般应当
遵循以下要求 ：预算调整事项不能偏离企
业发展战略和年度预算目标 ；预算调整方
案应当在经济上能够实现最优化 ；预算调
整重点应当放在预算执行中出现的重要的、
非正常的、不符合常规的关键性差异方面。
②房地产企业全面预算的考核。预算
的考核具有两层含义 ：一是对全面预算管
理系统进行考核评价，即对企业经营业绩
进行评价 ；二是对预算执行者的考核评价。
预算考核是发挥预算约束与激励作用的必
要措施，通过预算目标的细化分解与激励
措施的付诸实施，达到引导公司员工向公
司战略目标方向努力的效果。
预算年度终了，企业财务部门应当向
董事会或者经理办公会报告预算执行情况，
并依据预算完成情况和预算审计情况对预
算执行单位进行考核。企业预算执行考核
是企业效绩评价的主要内容，应当结合年
度内部经济责任制考核进行，与预算执行
单位负责人的奖惩挂钩，并作为企业内部
人力资源管理的参考。依据各责任部门对
预算的执行结果，实施绩效考核，可实行
月度预考核，季度兑现，年度清算的办法，
清算结果坚决奖惩到位，使预算制度和经
济责任制有效地结合起来。
总之，房地产企业的经营活动非常复
杂，因此，它的预算体系也相应的非常繁
琐，建立全面预算综合管理体系是非常必
要的。由于房地产企业的性质存在很大的
差别，它们的目标、制度、技术水平、人
员素质等都有很大的差异，所以，任何一
个房地产企业都不能盲目地照搬其他公司
的预算管理模式，而是应根据自身的特点，
对外部环境和内部条件进行综合考虑，在
遵循预算管理基本规律的前提下，从企业
总目标出发，以成本效益为原则，不断摸索、
不断改进、不断提高，选择最适合企业的
全面预算管理模式。
参考文献
[1] 王小英 . 对房地产企业实施全面预
算管理的探讨 [J].2011，5
[2] 夏爱兰 . 略谈房地产企业全面预算
管理 [J]. 财会月刊 ：理论版，2006（2）
[3] 梁文涛 . 现代公司预算编制起点问
题的探讨 [J]. 会计研究，2009（8）
效实施是提升公司整体绩效和管理水平的
重要方法。因此，房地产企业应该根据自
身的特点，建立并完善全面预算管理制度，
真正达到实现企业发展战略目标。
【关键词】房地产企业；全面预算管理；
有效实施
房地产企业全面预算管理需要科学严
格的项目成本控制作保障，但是有首先加
强全面预算管理，才能更好的控制项目成
本 ；也只有达到项目成本控制的目的，加
强全面预算管理才有意义。
一 . 房地产企业全面预算管理的特点
1、现金流预算管理是基础。房地产行
业具有高负债、高利润、高风险的特点，
由于现金流的顺畅可以保证房地产企业的
正常运转。因此，房地产企业全面预算管
理应当以现金流预算为基础进行展开。
2、工程项目预算管理是核心。工程项
目预算工作量大和资金量大的特点决定了
工程项目预算管理的核心地位。
3、工程形象进度是节点。房地产的开
发周期较长、环节多，总包方一般会参照
工程的形象进度为节点来进行结款，这种
结款方式对企业的会计利润影响非常大。
因此，它对于房地产企业综合效益重要性
是不言而喻的。
4、全方位性。全方位性是房地产企业
全面预算管理的最基本理念。即全面预算
管理具有全员性、全面性和全过程性。只
有将房地产企业所有的业务信息和资金预
算整合起来，带动房地产企业的全部工作
人员一起对整个的运营过程进行全方位控
制、管理，才能实现房地产企业资金合理
配置、战略有效贯彻、作业高度协同、价
值稳步增加、经营持续改善的目标。
二、全面预算管理的有效实施
1、全面预算管理的执行与控制
①全员参与预算管理。房地产企业预
算涉及企业生产经营中设计、开发、建筑、
财务、人力资源等各个环节。所以，应当
动员企业全体员工参与预算的编制和控制，
为更好地实施预算管理献计献策。此外，
企业员工积极参与预算管理，可以减少企
业的管理层和企业其他员工之间由于信息
的不对称性可能带来的负面影响，从而有
利于做出改善企业管理的决策。这就要求
全面预算系统包括如下内容 ：（l）编制企
业总预算。企业总预算就是从整体上预计
未来一定时期内企业生产经营的各个方面
的总目标和总任务，并予以定量化。它包
括目标利润、销售及应收账款预算、生产
及制造成本预算、期间费用预算、资本支
出预算和现金预算等。（2）划分责任单位，
确定责任预算指标。总预算规划好后，需
要对其有关指标加以分解，然后分配到企
业内部各责任单位具体完成。划分责任单
位就是分层次地确定预算的执行主体，解
决各项预算指标由谁负责的问题。
2、责任预算指标的实施与日常控制。
目标是否能达到，指标是否能完成，还需
要取决于各个责任单位的实际执行情况。
在预算的具体执行过程中，一方面需要对
企业员工实施激励措施，激励员工参与预
算管理的积极性和主动性，另一方面对企
业预算完成产生不利影响的行为要予以约
束和限制，使实际情况与预算指标偏离的
程度达到最小。（1）执行过程实施跟踪控
制。采取定期编报“内部责任报告”的方法。
即是根据责任预算指标的核算资料，总括
地反映某责任单位在一定时期内完成责任
预算指标的实际情况及结果的报告文件。
其基本结构主要包括“预算数”、“实际数”
和“差异”三栏，其中“差异”对预算控
制有十分重要的意义，其性质和大小可以
反映各责任单位执行预算指标的情况。可
以根据这种反馈信息进行分析，查找原因，
并做出相应的决策，以控制经济活动实际
状况脱离预算的差异，保证预算目标的完
成。（2）责任预算指标的考评。考核与奖
惩是预算工作的生命线，没有考核，预算
管理将变得毫无意义。责任预算指标及核
算报告，将预算指标值与预算的实际执行
结果进行比较、分析，肯定成绩，找出问
题，改进以后的工作。在这一过程中，也
将对员工实施公正的奖惩，以调动员工的
积极性，激励他们共同努力，确保企业战
略目标的最终实现。（3）建立预算报告制
度。企业应当要求各预算执行单位定期报
告预算的执行情况。对于预算执行中发生
的新情况、新问题及出现偏差较大的重大
项目，企业财务管理部门应当责成有关预
算执行单位查找原因，提出改进的措施和
建议。企业财务管理部门应当利用财务报
表监控预算的执行情况，及时向预算执行
单位、企业领导提供预算的执行进度、执
行差异及其对企业预算目标的影响等财务
信息，促进企业完成预算目标。
3、房地产企业全面预算的调整与考核
①房地产企业全面预算的调整
企业正式下达执行的预算，一般不予
调整。只有在执行中由于市场环境、经营
条件、政策法规等发生重大变化，致使预
算的编制基础不成立，或者将导致预算执
行结果产生重大偏差的，才可以调整预算。
企业应当建立内部的弹性预算机制。对于
不影响预算目标的业务预算、资本预算、
筹资预算之间的调整，企业可以按照内部
授权批准制度执行，鼓励预算执行单位及
时采取有效的经营管理对策，保证预算目
标的实现。企业调整预算，应当由预算执
行单位逐级向企业财务管理部门提出书面
报告。报告中阐述预算执行的具体情况、
客观因素变化情况及其对预算执行造成的
影响程度，提出预算的调整幅度。企业财
务管理部门对预算执行单位的预算调整报
告进行审核，集中编制企业年度预算调整
方案，提交企业领导决策层审议批准，然
后下达执行。对于预算执行单位提出的预
算调整事项，企业进行决策时，一般应当
遵循以下要求 ：预算调整事项不能偏离企
业发展战略和年度预算目标 ；预算调整方
案应当在经济上能够实现最优化 ；预算调
整重点应当放在预算执行中出现的重要的、
非正常的、不符合常规的关键性差异方面。
②房地产企业全面预算的考核。预算
的考核具有两层含义 ：一是对全面预算管
理系统进行考核评价，即对企业经营业绩
进行评价 ；二是对预算执行者的考核评价。
预算考核是发挥预算约束与激励作用的必
要措施，通过预算目标的细化分解与激励
措施的付诸实施，达到引导公司员工向公
司战略目标方向努力的效果。
预算年度终了，企业财务部门应当向
董事会或者经理办公会报告预算执行情况，
并依据预算完成情况和预算审计情况对预
算执行单位进行考核。企业预算执行考核
是企业效绩评价的主要内容，应当结合年
度内部经济责任制考核进行，与预算执行
单位负责人的奖惩挂钩，并作为企业内部
人力资源管理的参考。依据各责任部门对
预算的执行结果，实施绩效考核，可实行
月度预考核，季度兑现，年度清算的办法，
清算结果坚决奖惩到位，使预算制度和经
济责任制有效地结合起来。
总之，房地产企业的经营活动非常复
杂，因此，它的预算体系也相应的非常繁
琐，建立全面预算综合管理体系是非常必
要的。由于房地产企业的性质存在很大的
差别，它们的目标、制度、技术水平、人
员素质等都有很大的差异，所以，任何一
个房地产企业都不能盲目地照搬其他公司
的预算管理模式，而是应根据自身的特点，
对外部环境和内部条件进行综合考虑，在
遵循预算管理基本规律的前提下，从企业
总目标出发，以成本效益为原则，不断摸索、
不断改进、不断提高，选择最适合企业的
全面预算管理模式。
参考文献
[1] 王小英 . 对房地产企业实施全面预
算管理的探讨 [J].2011，5
[2] 夏爱兰 . 略谈房地产企业全面预算
管理 [J]. 财会月刊 ：理论版，2006（2）
[3] 梁文涛 . 现代公司预算编制起点问
题的探讨 [J]. 会计研究，2009（8）
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