【摘要】房地产企业要想获得经营利润，
除了必须提供适销对路的房源外，还应该
降低开发成本，严格控制各项成本费用支
出。文章从房地产成本构成入手，分析开
发成本控制的总体思路，以及各项成本控
制要点。
【关键词】成本控制 ；目标成本 ；评估
机制 ；限额设计
当前我国的房地产市场随着国家相关
稳定房价政策的出台，包括近期呼之欲出
的房产税征收，房地产界的竞争也逐步加
剧。房地产企业要想获得经营利润，除了
必须提供适销对路的房源外，还应该降低
开发成本，严格控制各项成本费用支出。“利
润＝销售收入－成本费用”这一众所周知
的简单公式，“省钱就是赚钱”，谁在成本
管理领域走在前面，谁就在竞争中占据优
势！
现从房地产成本构成入手，分析开发
成本控制的总体思路，以及各项成本控制
要点。
一、项目开发成本分析
房地产开发环节较多，且相互影响，
包括土地购买、前期配套、规划设计、招
投标、施工现场管理、材料及设备采购、
销售、工程竣工决算、融资、税务筹划、
物业管理等。各环节的成本可大体分为 ：
土地费用、前期费用、建造成本、基础设
施费、公共配套费、营销费用、管理费用、
财务费用、税金等。土地费用、前期费用、
管理费用及财务费用在项目初期即可大部
分确定，其波动幅度较小，可控性相对较
小 ；建造成本、基础设施费、公共配套费、
营销费用则会因为项目本身情况以及众多
复杂因素等情况的出现，如采取有效措施，
则影响成本较大。因此，可控性较大的费
用是我们在项目开发过程中进行成本控制
的重点。
二、开发成本控制的总体思路
1、建立目标成本机制，分解指标，落
实责任。
在开发初始阶段建立各个环节目标成
本，并将目标分解，制订具体指标，将责
任落实到各部门，确定各成本控制要点，
即确定“控制什么、怎么控制、谁来控制”。
2、项目开发过程中，重点抓规划设计，
规范招投标行为，加强现场管理。
在成本控制上规划设计具有“一锤定
音”的地位和作用，此阶段加强控制将会
给企业降低至少 15％的成本，同时也会减
少因设计缺陷产生的设计变更数量。
严格规范招投标行为，制定严格的招
投标管理制度及评分细则，在招标前做充
分的准备，使中标价格更加合理、低价，
也会降低工程现场管理的难度。
完善设计变更、现场签证管理制度及
程序，完善较大变更前的成本评审制度，
明确各相关人员的权限。
3、建立事前、事中、事后成本评估机制。
事前有可行性研究分析，进行经济性
评估。
事中建立动态成本预警机制。成立成
本控制部，并定期对各个项目、各个环节
的动态成本进行全面分析、调整及评估，
对成本异常变动及时预警，经分析评审提
出纠偏措施。
事后清算评估。在项目完工后，由成
本控制部牵头，对项目开发成本的构成、
分布、变化过程进行深入分析，并做出合
理的评估。
三、各项成本控制实施的要点和建议
1、设计管理和设计费用管理
众所周知，设计结果决定了建造成本
的 85% 甚至以上，因此加强设计管理可以
最大限度的减少事后变更带来的成本增加，
是建造成本管理的重中之重。
（1）产品定位准确，设计适当，科学
讨论，明确审批职责。
产品规划应该和客源定位相吻合，还
应顺应和引导消费时尚。
委托一家实力较强的设计单位进行设
计，在做正式施工图之前请专业技术人员
和专家对建筑设计方案、结构形式、地基
处理方法等进行会审，反复论证、优化。
明确设计初审、评审、决策各级人员
的职责和权限，由规划设计部牵头，组织
相关部门和各类评审委员会。
（2）招标确定设计单位。
无论何种设计单位的选择均采取多单
位、多轮次招标形式，以争取最佳的性价比。
（3）严格控制设计质量，设计费与其
挂钩。
在项目前期尽可能确定有关技术经济
指标参数，如限额设计或第三方优化设计
评审等，防止因设计失误原因导致成本增
加，设计费用的审核、支付亦与之挂钩。
（4）对工程造价影响大指标进行限额
设计。
在满足设计质量的前提下，通过优化
设计，限制钢筋含量、砼含量、节点设计
等对工程造价影响大的内容。另在积累了
一定数量、类型产品单位建造成本的基础
上，可考虑采取限额设计方法。
2、建造成本管理
施工环节应选择适当的承包模式，使
工程分判适当，一般选择“施工总承包＋
专业工程分包＋部分材料甲供”的模式。
通常可指定专业分包的分项工程为桩基、
门窗、精装修、消防、弱电、电梯、室外
配套等。而甲供材料的种类和范围从资金
压力、违约责任、管理能力等方面考虑不
易过多，可选择数量大、规格少、市场价
格差异大、能够合理规避建安营业税的部
分材料、设备进行甲供。
在工程承包和材料采购过程中，坚持
“货比三家，合理低价中标”的原则。
（4）加强对投标单位的议标制度。
一方面，通过议标，解决了招标过程
中存在的图纸、技术、工期节点设置等各
类含糊不清的问题，避免了将这些问题、
矛盾带入合同中而可能导致的后期现场施
工纠纷、价款争议等事项 ；另一方面利用
承包商的竞争心态，可实现报价让利、成
本下浮的目的。
（5）提早开始研究、完善设计图纸、
材料样板、招标准备等工作。
造价管理人员、设计管理人员避免不
了对某些专业存在生疏、不了解的情况，
提早开始研究工作，可在学习的过程中完
成了准备工作，为下一步的正式操作过程
积累了必要的专业知识和管理经验，少走
弯路，减少后期成本增加的可能机会，间
接实现了成本控制的目的。
（6）完善设计变更、现场签证的流程、
制度，完善设计变更前的成本评审制度，
明确各相关人员的签字权限。
3、基础设施成本管理
由于前期配套内容主要为水、电、燃
气等与市政有关的垄断企业发生成本，可
以通过研究相关政策规定，加强沟通联系
的方式，减少支出，降低成本。
4、营销费用管理
营销费用主要指在项目销售过程中形
成的种类费用，包括广告费、推广费、销
售代理、售楼处费用等。
（1）建立各项广告及市场推广计划和
预算的执行及监督体制。
（2）建立营销费用管理的招标体系。
细化各项广告制作的报价、比价、议
价操作流程，用竞标的方式，谋求各项广
告制作的优质低价，控制广告制作的费用
成本。
（3）降低媒体发布的折扣点。
媒体发布尤其是报纸广告的投放，占
整个广告费用的很大比重，进一步降低主
要媒体广告发布的折扣点数，可直接降低
广告费用。
5、管理费用控制
管理费用是指为组织和管理项目开发
经营活动而发生的各种费用，主要为人力
资源成本、行政费用、招待费等。可通过
降本增效、提高工作效率、树立全员降低
成本的观念等措施进行控制。
6、财务费用管理
财务费用主要为资金成本，与开发进
度、销售进度、融资计划有关。
合理安排资金计划，发挥集团资金统
筹的优势，保证项目资金供求平衡，最大
限度降低项目资金成本。相关部门积极参
与，争取资金支付减缓免的方式来适当降
低财务费用。
四、结语
从上面的分析不难看出，房地产开发
的各项成本贯穿于整个项目管理环节，只
有通过全员参与，建立事前、事中、事后
成本评估机制，才能更好的降低开支，提
高收益。
参考文献
[1] 刁均敖 . 房地产企业成本控制研究
[J]. 财经界 .2011.06
[2] 李伟锋 . 浅谈房地产开发项目成本
管理 [J]. 科技创新与应用 .2012.10
[3] 李滨 . 浅谈房地产企业的成本控制
[J]. 价值工程 .2012.10
除了必须提供适销对路的房源外，还应该
降低开发成本，严格控制各项成本费用支
出。文章从房地产成本构成入手，分析开
发成本控制的总体思路，以及各项成本控
制要点。
【关键词】成本控制 ；目标成本 ；评估
机制 ；限额设计
当前我国的房地产市场随着国家相关
稳定房价政策的出台，包括近期呼之欲出
的房产税征收，房地产界的竞争也逐步加
剧。房地产企业要想获得经营利润，除了
必须提供适销对路的房源外，还应该降低
开发成本，严格控制各项成本费用支出。“利
润＝销售收入－成本费用”这一众所周知
的简单公式，“省钱就是赚钱”，谁在成本
管理领域走在前面，谁就在竞争中占据优
势！
现从房地产成本构成入手，分析开发
成本控制的总体思路，以及各项成本控制
要点。
一、项目开发成本分析
房地产开发环节较多，且相互影响，
包括土地购买、前期配套、规划设计、招
投标、施工现场管理、材料及设备采购、
销售、工程竣工决算、融资、税务筹划、
物业管理等。各环节的成本可大体分为 ：
土地费用、前期费用、建造成本、基础设
施费、公共配套费、营销费用、管理费用、
财务费用、税金等。土地费用、前期费用、
管理费用及财务费用在项目初期即可大部
分确定，其波动幅度较小，可控性相对较
小 ；建造成本、基础设施费、公共配套费、
营销费用则会因为项目本身情况以及众多
复杂因素等情况的出现，如采取有效措施，
则影响成本较大。因此，可控性较大的费
用是我们在项目开发过程中进行成本控制
的重点。
二、开发成本控制的总体思路
1、建立目标成本机制，分解指标，落
实责任。
在开发初始阶段建立各个环节目标成
本，并将目标分解，制订具体指标，将责
任落实到各部门，确定各成本控制要点，
即确定“控制什么、怎么控制、谁来控制”。
2、项目开发过程中，重点抓规划设计，
规范招投标行为，加强现场管理。
在成本控制上规划设计具有“一锤定
音”的地位和作用，此阶段加强控制将会
给企业降低至少 15％的成本，同时也会减
少因设计缺陷产生的设计变更数量。
严格规范招投标行为，制定严格的招
投标管理制度及评分细则，在招标前做充
分的准备，使中标价格更加合理、低价，
也会降低工程现场管理的难度。
完善设计变更、现场签证管理制度及
程序，完善较大变更前的成本评审制度，
明确各相关人员的权限。
3、建立事前、事中、事后成本评估机制。
事前有可行性研究分析，进行经济性
评估。
事中建立动态成本预警机制。成立成
本控制部，并定期对各个项目、各个环节
的动态成本进行全面分析、调整及评估，
对成本异常变动及时预警，经分析评审提
出纠偏措施。
事后清算评估。在项目完工后，由成
本控制部牵头，对项目开发成本的构成、
分布、变化过程进行深入分析，并做出合
理的评估。
三、各项成本控制实施的要点和建议
1、设计管理和设计费用管理
众所周知，设计结果决定了建造成本
的 85% 甚至以上，因此加强设计管理可以
最大限度的减少事后变更带来的成本增加，
是建造成本管理的重中之重。
（1）产品定位准确，设计适当，科学
讨论，明确审批职责。
产品规划应该和客源定位相吻合，还
应顺应和引导消费时尚。
委托一家实力较强的设计单位进行设
计，在做正式施工图之前请专业技术人员
和专家对建筑设计方案、结构形式、地基
处理方法等进行会审，反复论证、优化。
明确设计初审、评审、决策各级人员
的职责和权限，由规划设计部牵头，组织
相关部门和各类评审委员会。
（2）招标确定设计单位。
无论何种设计单位的选择均采取多单
位、多轮次招标形式，以争取最佳的性价比。
（3）严格控制设计质量，设计费与其
挂钩。
在项目前期尽可能确定有关技术经济
指标参数，如限额设计或第三方优化设计
评审等，防止因设计失误原因导致成本增
加，设计费用的审核、支付亦与之挂钩。
（4）对工程造价影响大指标进行限额
设计。
在满足设计质量的前提下，通过优化
设计，限制钢筋含量、砼含量、节点设计
等对工程造价影响大的内容。另在积累了
一定数量、类型产品单位建造成本的基础
上，可考虑采取限额设计方法。
2、建造成本管理
施工环节应选择适当的承包模式，使
工程分判适当，一般选择“施工总承包＋
专业工程分包＋部分材料甲供”的模式。
通常可指定专业分包的分项工程为桩基、
门窗、精装修、消防、弱电、电梯、室外
配套等。而甲供材料的种类和范围从资金
压力、违约责任、管理能力等方面考虑不
易过多，可选择数量大、规格少、市场价
格差异大、能够合理规避建安营业税的部
分材料、设备进行甲供。
在工程承包和材料采购过程中，坚持
“货比三家，合理低价中标”的原则。
（4）加强对投标单位的议标制度。
一方面，通过议标，解决了招标过程
中存在的图纸、技术、工期节点设置等各
类含糊不清的问题，避免了将这些问题、
矛盾带入合同中而可能导致的后期现场施
工纠纷、价款争议等事项 ；另一方面利用
承包商的竞争心态，可实现报价让利、成
本下浮的目的。
（5）提早开始研究、完善设计图纸、
材料样板、招标准备等工作。
造价管理人员、设计管理人员避免不
了对某些专业存在生疏、不了解的情况，
提早开始研究工作，可在学习的过程中完
成了准备工作，为下一步的正式操作过程
积累了必要的专业知识和管理经验，少走
弯路，减少后期成本增加的可能机会，间
接实现了成本控制的目的。
（6）完善设计变更、现场签证的流程、
制度，完善设计变更前的成本评审制度，
明确各相关人员的签字权限。
3、基础设施成本管理
由于前期配套内容主要为水、电、燃
气等与市政有关的垄断企业发生成本，可
以通过研究相关政策规定，加强沟通联系
的方式，减少支出，降低成本。
4、营销费用管理
营销费用主要指在项目销售过程中形
成的种类费用，包括广告费、推广费、销
售代理、售楼处费用等。
（1）建立各项广告及市场推广计划和
预算的执行及监督体制。
（2）建立营销费用管理的招标体系。
细化各项广告制作的报价、比价、议
价操作流程，用竞标的方式，谋求各项广
告制作的优质低价，控制广告制作的费用
成本。
（3）降低媒体发布的折扣点。
媒体发布尤其是报纸广告的投放，占
整个广告费用的很大比重，进一步降低主
要媒体广告发布的折扣点数，可直接降低
广告费用。
5、管理费用控制
管理费用是指为组织和管理项目开发
经营活动而发生的各种费用，主要为人力
资源成本、行政费用、招待费等。可通过
降本增效、提高工作效率、树立全员降低
成本的观念等措施进行控制。
6、财务费用管理
财务费用主要为资金成本，与开发进
度、销售进度、融资计划有关。
合理安排资金计划，发挥集团资金统
筹的优势，保证项目资金供求平衡，最大
限度降低项目资金成本。相关部门积极参
与，争取资金支付减缓免的方式来适当降
低财务费用。
四、结语
从上面的分析不难看出，房地产开发
的各项成本贯穿于整个项目管理环节，只
有通过全员参与，建立事前、事中、事后
成本评估机制，才能更好的降低开支，提
高收益。
参考文献
[1] 刁均敖 . 房地产企业成本控制研究
[J]. 财经界 .2011.06
[2] 李伟锋 . 浅谈房地产开发项目成本
管理 [J]. 科技创新与应用 .2012.10
[3] 李滨 . 浅谈房地产企业的成本控制
[J]. 价值工程 .2012.10
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