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略论科研院所知识型员工的特点和激励措施

作者:时间:2010-06-06 02:46:31 来源:百度文库阅读次数:2241次 ]

【摘要】知识型员工是科研院所的核心资源。正确认识知识型员工的特点，深入分析知识型员工的激励因素，调动激发员工的积极性和创造性是科研院所发展的重要保证。大量研究表明，我国知识型员工的激励因素主要有：工作报酬、个人成长、公司前途及挑战性的工作。因此，本文认为对知识型员工的激励应该采用员工的成长和物质奖励相结合的综合模式，建立持续、长久的激励系统。
　　【关键词】知识型员工特点激励因素激励措施
　　
　　知识型员工是科研院所的核心资源，承担着主要的工作职责，在科研院所的经营和管理活动中发挥着重要的作用。彼得·德鲁克认为，知识型员工属于“掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。知识型员工比从事物质生产的员工更注重追求自主性、个性化、多样化和创新精神，更注重自己的尊严和自我实现的价值。
　　知识型员工之所以不同于其他传统型员工，在于他们是利用自己的知识和智慧通过不断的产品设计、服务创新为个人和企业求得发展。在知识技术全球化的今天，创造性成为知识型员工工作的主要特征。如果采取与传统员工相同的“大锅饭”式管理办法无疑会束缚知识型员工个性的张扬，因此企业对知识型员工采取个性化的管理办法是非常必要的。
　　
　　一、知识型员工的特点
　　
　　知识型员工是一个比较特殊的群体，他们拥有丰富的知识、经验和技能，在工作中，独立性比较强，追求被尊重和自我实现，力求得到管理者的认可和赏识，喜欢挑战自我，挑战更重要的工作。
　　彼得·德鲁克说：“知识型员工不能被有效管理，除非他们比组织内的任何其他人更知道他们的特殊性，否则他们根本没用。”为此，必须充分了解及掌握知识型员工的特点，才能更好地激励知识型员工。
　　总的来说，知识型员工具有独立性、创新性、自傲性、成就性和复杂性等特点。
　　1、独立性
　　
　　知识型员工拥有较强的独立自主性，他们不喜欢上司把要做的每一件事的计划与措施都安排得非常明确，这样会让知识型员工觉得自己的工作能力不被上司认可，缺少自主性。一般来说，知识型员工更倾向于独立自主，这种特性表现在工作场所、工作时间方面的灵活性以及组织气氛的宽松性。知识型员工不仅不愿意受制于物，甚至无法忍受上司的遥控指挥，而更强调工作中的自我引导。
　　2、创新性
　　创新是知识型员工最重要的特征。库珀解释说：“知识型员工之所以重要，并不是因为他们已经掌握了某些秘密知识，而是因为他们具有不断创新有用知识的能力。”知识型员工从事的不是简单的重复性的工作，而是在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的资质和灵感，应对各种可能发生的情况，推动着技术的进步，不断使产品和服务得以更新。
　　3、自傲性
　　专业技术的发展和信息传输渠道的多样化改变了组织的权力结构，职位并不是决定权力有无的惟一因素。知识型员工由于具有某种特殊技能，往往可以对其上司、同僚和下属产生影响；也由于在某一方面的特长和知识本身的不完善性使得知识型员工并不崇尚任何权威，如果有的话，那就是他自己，从而比较自傲。
　　4、流动性
　　在信息经济时代，科学技术飞速发展，国家与企业之间竞争的焦点表现在技术的竞争上。技术的竞争实际上是人才的竞争，特别是知识型员工的竞争，这一大环境为知识型员工的流动提供了宏观需求。另一方面，随着全球化和信息化的不断深入，国与国之间的界限日益模糊，这为知识型员工的流动提供了可能。信息经济对传统的雇佣关系提出了新的挑战，“资本雇佣劳动”这个定律开始受到质疑。因为在信息经济时代，资本不再是稀缺要素，知识取代了它的位置，长期保持雇佣关系的可能性不断降低。
　　5、成就性
　　与一般员工相比，知识型员工更在意实现自身价值，并强烈期望得到社会的承认与尊重，并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求完美的结果。因此，知识型员工更热衷于具有挑战性的工作，把攻克难关看作一种乐趣、一种体现自我价值的方式。
　　6、复杂性
　　复杂性主要指的是劳动的复杂性。首先，劳动过程复杂。知识型员工的工作主要是思维性活动，依靠大脑而不是体力，以无形的劳动过程为主，而且可能发生在每时每刻和任何场所。加之工作并没有确定流程和步骤，其他人很难知道应该怎样做，固定的劳动规则并不存在。因此，对劳动过程的监督既没意义，也不可能。其次，劳动考核复杂。在科技型企业，员工的独立自主性并不等同于员工之间不需要配合，相反，团队之间、员工的之间的配合更加紧密，通过跨越组织界限以便获得知识的综合优势。因此，劳动成果多是团队智慧和努力的结晶，这使得个人的绩效评估难度加大。最后，劳动成果复杂。成果本身有时也是很难度量的。比如，一个市场营销人员的业绩就难以量化，原因不仅在于营销效果的滞后性，也在于影响营销业绩因素的多样性。
　　
　　
　　二、知识型员工激励因素分析
　　
　　国外对知识型员工激励进行了广泛研究，而国内则是更多地引用国外的一些研究成果，很少针对中国企业的实际情况对知识型员工激励进行研究。目前对知识型员工激励比较流行的系统研究主要是管理学家玛汉·坦姆仆提出的“知识型员工激励因素”模型。
　　1、玛汉·坦姆仆模型
　　知识管理专家玛汉·坦姆仆经过大量实证研究后认为，激励知识型员工的前四个因素依次为个体成长（33.74%）、工作自主（30.51%）、业务成就(28.69%)和金钱财富（7.0%）。
　　从玛汉·坦姆仆的研究发现，金钱财富对知识型员工的激励作用并非人们想象的那么显著，知识型员工更加重视能够促进他们不断发展的、有挑战性的工作，他们对知识、个体和事业的成长有着持续不断的追求；他们要求给予自主权，使之能够以自己认为有效的方式进行工作并完成团队交给他们的任务；与成长、自主和成就相比，金钱的边际价值已经退居相对次要的地位。
　　2、国外的调查研究
　　1996年，美国国家学院及雇主协会对5500名毕业生的调查后列出了知识型员工的激励因素。名列前四位的激励因素分别是：对工作的兴趣、运用技能的机会、个人发展和感觉他们做的事是重要的。报酬仅仅列在第九位。
　　
　　 3、国内的调查研究
　　中国人民大学的彭剑峰老师等的调查研究发现，我国的知识型员工激励因素中报酬列第一位，这与国外的知识型员工激励因素有很大的区别，这是由我国的经济状况、福利水平、人民的生活水平等决定的。
　　
　　三、如何激励知识型员工
　　
　　综合以上分析，科研院所对知识型员工的激励，应该采用员工的成长以及物质激励相结合的综合激励模式。
　　管理学家赫兹伯格认为，人类有两种不同的类型需要——保健因素和激励因素，它们之间彼此是独立的，但能够以不同的方式影响人们的行为。
　　保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素，如企业政策、工资水平、工作环境、劳动保护。这类因素处理不好会引发不满情绪的产生，处理好可预防和消除这种不满。但它不能起激励作用，只能起到保护人的积极性、维持工作现状的作用。
　　激励因素是能够促使员工产生满意感的因素。激励因素主要包括五个方面：工作表现机会和工作带来的愉快；工作上的成就感；良好的业绩而得到的奖励；对未来发展的期望；职务上的责任感。
　　双因素理论告诉我们一个事实，不仅要注重物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是用一些内在因素来调动人的积极性。根据知识员工激励因素的分析，结合中国特殊的国情，我们认为科研院所对知识型员工的激励，需要注意以下几方面。第一，实施激励时，应注意区别保健因素和激励因素。第二，当前中国知识型员工的生活水平相对发达国家还较低，所以工资和奖金不仅仅是保健因素，如果运用得当，也能表现出显著的激励作用。第三，应注意激励深度问题。第四，随着生活水平的提高，内在激励的重要性越来越明显。

科研院所员工的工作大多是复杂的脑力劳动，不受时间和空间的限制，也没有固定的程序和规则，其他人很难知道其具体的工作进展及复杂程度，因此难以对工作的规程进行监控。知识型员工还表现出与其它传统员工完全不同的个性特征。一般人都有独立的要求，能力越强，这种独立自主从事某项活动的意识也越浓厚。针对这些特点，结合科研院所的实际情况，具体可采用如下一些激励知识员工的方法。
　　1、建立多层面的报酬体系
　　就报酬本身而言，多层次完全超出了薪资的范畴，包括奖金、股权、分红、实物分配、福利待遇、信息分享、职权等多方面。管理者在实施物质激励时，必须注意公平性，避免平均主义，让工作与薪金挂钩，使员工的贡献收益与企业的发展前景紧密联系在一起。
　　2、推行弹性工作制
　　由于知识员工具有自主性，他们不愿受制于一些刻板的工作形式，如固定的工作时间和固定的工作场所，而更喜欢独自工作的自由和刺激，以及更具张力的工作安排。况且知识员工从事的是思维性的工作，固定的工作时间和工作场所可能会限制他们的创新能力。因此，应制定弹性工作制，在核心工作时间与工作地点之外，允许知识型员工调整自己的工作时间及地点，以把个人需要和工作要求之间的矛盾降至最小。
　　3、工作富有挑战性
　　与一般员工相比，知识型员工更在意自身价值的实现，并强烈期望得到组织和社会的认可。他们并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求完美的结果，热衷于具有挑战性的工作，把克服难关看作一种乐趣，一种体现自我价值的方式。因此，可以通过工作轮换和加强工作的丰富性使工作富有挑战性。当知识型员工觉得现有工作已不再具有挑战性时，管理者就可以把他轮换到同一水平、技术相近的另一个更具挑战性的岗位上去，这样，由岗位轮换所带来的新的工作内容可以减少知识型员工的枯燥感，使其保持工作的积极性和主动性。
　　4、双重职业途径激励法
　　在知识型员工当中，一部分人希望通过努力晋升为管理者；另一部分人却只想在专业上获得提升。因此，组织应该采用双重职业途径的方法，来满足不同价值观员工的需求，但必须使每个层次上的报酬都将是可比的。
　　5、实现无缝沟通
　　沟通对于激励知识型员工具有重要的意义。管理层通过知识型员工的业绩反馈来强化知识型员工的积极行为，这就是强化激励作用；管理层通过知识员工目标完成状况的反馈来激励员工向组织目标前进，这就是目标激励作用。沟通有利于知识型员工的情绪表达。对于知识型员工来讲，工作群体是表达自己的挫折感和满足感的主要社交场所。因此，沟通提供了一种释放情感的表达机制，并满足了员工的社交需要。同时，良好的沟通环境还可以起到员工知识共享、信息交流互补的作用。员工在沟通中既是知识和信息的提供者，又是知识和信息的吸收者，他们彼此学习，互相提高。
　　6、鼓励创新
　　要提供一个知识型员工可以发挥才能和理想、个人被尊重以及鼓励创新的工作环境。创新本来就是冒险，如果不予鼓励，则没有人敢创新。企业应该允许失败，而且要认为失败并非丢脸的事；也允许一些模糊的空间，让员工在一时说不清楚的情形下放手创新。企业还要创造一个学习型组织的环境，同时投资于基本设备，供个人及团队学习，让大家运用及交流，以产生强大的发酵作用。
　　
　　四、如何持续有效的激励知识型员工
　　
　　无论什么样的激励方法和手段都有时间和空间的限制，任何激励手段的效果都会边际递减，激励手段需要随着员工需求的发展变化。那么如何能一直有效地激励员工呢？

　　1、从不同层面建立组织的激励系统
　　科研院所可以从三个层面建立激励系统，如下图：
　　
　　（1）建立组织层面的激励系统，需要做到以下几点：建立绩效管理系统；表彰和奖励优秀员工；树立工作标杆；允许员工持股；完善后备干部计划；健全晋升系统；设置工作多样化。
　　（2）团队层面的激励，可以采取以下一些方法：团队目标设立，建立参照系；形成团队自我激励文化；授权和支持；参与和头脑风暴；工作链上的感激；建立团队家庭；分享失败和耻辱。
　　（3）人际层面的激励，可以采取以下一些方法：鼓励表现差的员工，在他们把事情做对时，加以赞赏；在适当的时候，尽快向员工致谢而不附带任何条件；不应只注重成果，同时要为员工的任何工作进展给以鼓励；告诉员工他们的工作非常出色，并及时、尽量宣传你的员工的成就；发现员工的表现有所改善，立刻给予赞赏；肯定团队內个别人员的卓越表现，郑重表示感谢；表彰协同工作的行为；理解产生工作错误的必然性。
　　2、不断分析知识员工的需求，变换激励手段
　　要一直有效激励员工，需不断分析知识型员工的需求，变换激励手段，如下图所示。
　　
　　3、避免激励“雷区”
　　以下一些做法将会对知识型员工工作积极性产生很大负面影响，需要避免：没有授权；严格管理与控制；负激励多于正激励；经过考验才能信任；没有愿景；不鼓励创新。
　　
　　五、小结
　　
　　总之，在激励知识员工时，由于各个科研院所的组织和技术创新水平、竞争导向、人员结构等诸多因素的存在，使得知识型员工激励实践不可能制定一个统一的模式。总体而言，在激励重点上，应采用员工的成长以及物质激励相结合的综合激励模式；在激励的方法上，强调个人激励、团队激励和组织激励的有机结合；在激励时间效应上，要把短期激励和长期激励结合起来，强调激励手段对员工的长期正效应。
　　